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然而近日外界紛紛傳言，綾致公司已下達(dá)內(nèi)部命令，對全國范圍內(nèi)的品牌擴(kuò)張計(jì)劃急踩剎車，今年不再開新店，且關(guān)閉月銷售額低于10萬元的店鋪。另外，綾致公司還正式對外宣布，已經(jīng)以2.4億美元的價(jià)格收購了英國網(wǎng)上時(shí)裝商店Mand M Direct，向O2O模式發(fā)力。

不論綾致關(guān)店的傳言是真是假，曾經(jīng)的時(shí)裝大鱷近年來在走下坡路的事實(shí)毋庸置疑，綾致公司進(jìn)入中國十余年，在線下市場的輝煌已經(jīng)不如從前。

來自丹麥的神話

1997 年，剛打開中國市場的綾致公司可謂占盡先機(jī)。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)消費(fèi)者對于歐美服裝品牌了解甚少，ONLY、VERO MODA、JACK&JONES 和selectED幾乎成為了年輕人眼中的時(shí)尚風(fēng)向標(biāo)，迅速博得了潮人消費(fèi)者的歡心。

當(dāng)時(shí)，其他國際服裝品牌還沒有入駐中國市場，國內(nèi)休閑服飾品牌大佬美特斯邦威、森馬等也都處于發(fā)展起步階段，對綾致幾乎不構(gòu)成威脅。可以說，當(dāng)時(shí)的綾致獨(dú)占了年輕消費(fèi)者這塊極具市場潛力的蛋糕。

短短幾年時(shí)間，綾致旗下品牌已覆蓋中國300多個(gè)城市，門店數(shù)量超過6000家，銷售額也一度突破300億元大關(guān)。 2006年至2008年期間有報(bào)道稱，在杭州一個(gè)不足兩百平方米的店鋪內(nèi)，綾致年銷售額最高可以做到幾千萬元，相當(dāng)于一平方米就創(chuàng)造了二十多萬元的銷售業(yè)績。　　當(dāng)然，綾致能做到如此業(yè)績，也并非占據(jù)市場先機(jī)這么簡單，其成功也與強(qiáng)勢的“綾致模式”有關(guān)。

打造一套“中國定制”

每當(dāng)被問及中國市場對于Bestseller集團(tuán)的意義時(shí)，綾致時(shí)裝(天津)有限公司總經(jīng)理丹飛就會(huì)拿出一組數(shù)字：Bestseller集團(tuán)在包括歐洲大本營在內(nèi)的全球40多個(gè)國家里擁有9000多家專賣店，其中光在中國就有超過6000家，占據(jù)了總數(shù)的一半以上。

然而，綾致公司所做的不僅是將產(chǎn)品引進(jìn)中國，他們更針對中國市場在產(chǎn)品定位、設(shè)計(jì)風(fēng)格、渠道策略和促銷方式上做出了符合本土消費(fèi)習(xí)慣的改造。這家來自丹麥的公司向世人證明了，一家外企也能比本土公司更加了解本土市場。

對于國際服裝品牌來說，如何定位中國消費(fèi)者一直是個(gè)難題，其品牌定位往往對應(yīng)的是國際普遍的金字塔型消費(fèi)者結(jié)構(gòu)，而中國的消費(fèi)者結(jié)構(gòu)更多地呈現(xiàn)出啞鈴型特征，兩極分化較為嚴(yán)重。因此，國外服裝品牌進(jìn)入中國市場后往往會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)位情況。

在對中國服裝市場消費(fèi)者進(jìn)行了仔細(xì)梳理和分析之后，綾致公司改變了最初的市場定位與經(jīng)營策略，并且重新定義了自己的目標(biāo)消費(fèi)群，鎖定在了20~30歲的年輕人，他們可以來自一線城市、二三線城市甚至縣城，具有一定的購買能力，追求時(shí)尚但并沒有特別強(qiáng)的辨識(shí)能力。

據(jù)此，綾致對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)風(fēng)格和版型都做了相應(yīng)調(diào)整。產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)來自丹麥總部，但也會(huì)根據(jù)中國消費(fèi)者的偏好進(jìn)行顏色、細(xì)節(jié)上的調(diào)整，因?yàn)橄抻诒就料�費(fèi)者對國際潮流的反應(yīng)時(shí)間，緊隨一線潮流的設(shè)計(jì)并不一定被認(rèn)同。

快時(shí)尚異軍突起

不知從何時(shí)起，占據(jù)商場金角銀邊位置的綾致旗下品牌開始陸續(xù)撤柜，取而代之的則是國際快時(shí)尚品牌的多層賣場。 “快時(shí)尚的進(jìn)入，對綾致產(chǎn)生了很大沖擊。”從綾致公司的發(fā)展曲線來看，其走下坡路的時(shí)間正好與快時(shí)尚爆發(fā)的節(jié)點(diǎn)重合。

2006年，以ZARA為首的眾多快時(shí)尚品牌進(jìn)入國內(nèi)市場，從ZARA 在上海南京西路的首店被追捧，截止到2013年6月，ZARA、H&M、UNIQLO、GAP四大國際快時(shí)尚品牌在中國的門店總數(shù)已達(dá)523家。甚至有一年半內(nèi)平均兩天半就開一家新店的紀(jì)錄。

曾有調(diào)查表示，綾致早期的客群與現(xiàn)在快時(shí)尚的客群有很大程度的重合。同樣的歐美風(fēng)格和款式、更快的更新速度、相近乃至更低的售價(jià)，讓快時(shí)尚品牌迅速博得了國內(nèi)消費(fèi)者的歡心。

反觀綾致公司的幾張“老面孔”，店面形象多年如一日，原本出彩的歐式風(fēng)格也在這些新進(jìn)國際品牌的沖擊下變得模糊、平庸起來。就性價(jià)比而言，綾致時(shí)裝現(xiàn)在在快時(shí)尚面前也毫無優(yōu)勢。

庫存、代工多詬病

“幾乎每個(gè)商場都是綾致的特賣場，估計(jì)又是全國統(tǒng)一的清庫存活動(dòng)。”此前就有業(yè)內(nèi)人士稱，綾致在中國的發(fā)展屬于“透支性”過度發(fā)展。尤其是ONLY、VERO MODA兩個(gè)品牌的成長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了市場的平均水平，難免積壓庫存。

面對這個(gè)難題，電商一度成為綾致轉(zhuǎn)型的新通道。去年“雙十一”，綾致集團(tuán)四個(gè)品牌總成交額達(dá)2.08億元。然而，也有人詬病綾致旗下品牌的電商模式，特別是從超高的退貨率上看，消費(fèi)者對品牌供應(yīng)配送方面的質(zhì)疑聲不斷。另據(jù)阿里研究中心的報(bào)告稱，2011年雙十一，綾致旗下三個(gè)品牌單日銷售額達(dá)5662萬元，客服人數(shù)卻僅為25人。如此低成本的投入，加之落后的信息管理水平，綾致的電商模式不僅談不上精細(xì)化管理，甚至只有賣貨這么簡單。

除了電商方面的“下水道”現(xiàn)狀外，綾致公司代工成本上升也是個(gè)不容忽視的問題。據(jù)了解，原本綾致旗下品牌90%以上都為中國廠商代工生產(chǎn)，而近年來國內(nèi)代工成本越來越高，產(chǎn)品的更新速度也越來越快，綾致必須尋找成本更低的代工廠來滿足其需求。

三四年前，綾致為了降低代工成本開始嘗試將一些代工環(huán)節(jié)移至東南亞，不過，綾致對質(zhì)量不過關(guān)的產(chǎn)品賠付要求很高，利潤卡得又死，不少代工廠表示吃不消。長此以往，供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定和監(jiān)管的不完善，不僅會(huì)讓產(chǎn)品質(zhì)量頻頻出現(xiàn)問題，品牌發(fā)展也隨之陷入危機(jī)。

（來源：紡織服裝周刊）