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關注ZARA很多年了，之前一直看的是國外案例研究。今年3月ZARA在恒隆對面開出第一家店鋪，前些日子在大上海時代廣場開出第二家店鋪，前去參觀學習，果然不同反響。

我曾經判斷Zara在上海的操作并非Fast Fashion模式，因為覺得離西班牙實在太遠。現(xiàn)在看來我錯了，下次"不做調查研究就不能發(fā)表意見"。

下面是一篇介紹ZARA在國內操作模式的文章，與大家分享。

從遙遠的西班牙到中國，ZARA保持了從設計到銷售只需15天的神話。商業(yè)科技幫助它延續(xù)了極速供應鏈的傳奇。

颯拉(ZARA)來了！從今年三月初開業(yè)至今，位于上海南京西路的ZARA旗艦店每天都門庭若市。在這個營業(yè)面積約1,500平米的單店中，單日銷售額不時能飆升到60萬元人民幣，這個數(shù)字足以令同行艷羨不已。作為隸屬于西班牙Inditex集團的知名品牌，ZARA廣為人知的市場定位是"買得起的快速時尚"。或許最新一季的迪奧(Dior)新裝剛剛在巴黎T型臺上亮相，兩周后，時尚的善男信女們就能夠驚喜地在ZARA的店里發(fā)現(xiàn)Dior最新式樣的影子，而價格可能連Dior的十分之一都不到！

從設計到進入市場銷售，颯拉公司(ZARA)在反應最快的時候只用了15天的時間。而在國內，以快捷的供應鏈速度而著稱的美特斯邦威集團有限公司(下稱美特斯邦威)，完成這一過程目前則需要80天。當ZARA把戰(zhàn)略的觸角延伸到中國，其極速供應鏈的神話居然得以神奇地延續(xù)。盡管國內的服裝企業(yè)都在紛紛傳誦ZARA的供應鏈傳奇，可沒有人知道，從遙遠的歐洲到中國，ZARA是如何跨越時空，捍衛(wèi)著極速神話。

面對業(yè)界高漲的熱情，Inditex集團在中國的機構颯拉商業(yè)(上海)有限公司(下稱颯拉上海公司)卻保持著一貫的沉默和神秘，拒絕接受任何媒體的采訪。本刊記者經過艱苦的努力，獨家揭秘ZARA如何在商業(yè)科技的助推下，將海外的成功模式復制到中國。

探秘中國門店

每天上午十點，南京西路上的ZARA旗艦店就會準時開門迎客。盡管店里陳列著數(shù)千件服裝，但是看上去卻光鮮奢華、井井有條。門店按照女裝、男裝和童裝劃分為三個區(qū)域，購物空間也十分寬敞，秉承了ZARA一貫善于營造舒適的購物環(huán)境的理念。

單品雖然數(shù)量不多，但款式豐富多樣，這正是ZARA的特色。為了營造稀缺價值，ZARA總是頻繁地推出小批量的新品。因此ZARA的擁躉們總能發(fā)現(xiàn)某款新品只有區(qū)區(qū)數(shù)件，如果不立即"血拼"，很有可能下次就永遠消失在貨架上。可是即便每天都有無數(shù)時尚人士來到這里血拼，ZARA的貨架卻永遠掛滿了琳瑯滿目的服裝。

"每隔半小時，ZARA女裝、男裝和童裝的主管都會根據(jù)POS機里的銷售系統(tǒng)，對店面進行實時控制和補貨。"颯拉上海公司在中國的IT供應商——捷瑪計算機信息技術(上海)有限公司(下稱捷瑪公司)的ZARA項目經理劉毅告訴記者。

為了搭建一套適合ZARA的信息系統(tǒng)，劉毅的項目組做了許多考慮。他注意到ZARA在海外的零售系統(tǒng)模式都不盡相同。在西班牙的某些ZARA門店，系統(tǒng)架構是以一臺POS機作為主機，其他的POS機作為副機，所有的數(shù)據(jù)都匯集到主機上，這種模式省略了服務器和后臺支持，可是POS機的存儲量比較小，和打印機相連打出來的報表不僅影響效果，也難以開發(fā)更多的系統(tǒng)，因此這種陳舊的模式不適合ZARA在中國的門店。

颯拉上海公司IT經理諸小龍介紹，ZARA西班牙總部為了及時掌握中國市場的動態(tài)，并快速做出反應，中國的信息系統(tǒng)在設計之初便采用"H"型的架構，即每個門店的信息系統(tǒng)相對來說是平行和獨立的，直接和西班牙連接，同時，ZARA位于上海的總部也會通過系統(tǒng)得到每個門店的信息。

捷瑪公司設計的信息化架構是在每個門店用服務器構建一個后臺，可根據(jù)不同客戶的要求，開發(fā)各種報表和查詢功能，而前端可以掛很多POS系統(tǒng)。最重要的是，ZARA在中國的門店每天晚上需要將各種銷售數(shù)據(jù)和報表直接傳給西班牙總部，因此寬帶也成為每個門店最基礎的配置。

在南京西路的ZARA店里，店長迪維娜(Devina)總是帶著一臺定制的手持式PDA在店里巡視。盡管這臺PDA模樣小巧，卻內置了ZARA總部標準的訂貨系統(tǒng)和產品系統(tǒng)等模塊，而且，它還能幫助迪維娜與西班牙總部保持密切的聯(lián)系。在ZARA，每個門店經理擁有向總部直接訂貨的權力，因此，當?shù)暇S娜在自己門店的系統(tǒng)里發(fā)現(xiàn)某種產品庫存不足時，通過與寬帶連接的PDA，她可以看到西班牙總部的建議訂量，再根據(jù)自己對當?shù)厥袌龅呐袛啵�向總部發(fā)出訂單。值得一提的是，ZARA西班牙總部的建議訂量，是綜合了各門店每天傳送的銷售數(shù)據(jù)、以及產品經理對當?shù)厥袌龅念A估，再加上對歷史銷售數(shù)據(jù)的綜合分析而得出的。由于中國市場今年才開設新店，沒有歷史銷售數(shù)據(jù)可查詢，因此迪維娜還有個重要的工作便是通過PDA和西班牙的產品經理進行頻繁溝通。

這種通暢溝通的機制以及對單個門店強化管理的意義不言而喻，它能讓遙遠的ZARA西班牙總部精準地知道中國的市場信息。在ZARA的中國旗艦店剛開業(yè)時，很多服裝的尺寸都偏大，適合亞洲人身材的S號往往在進貨當天就被搶光。可是一個多月后這種情況得到了迅速的改觀，當記者再次來到ZARA店時，發(fā)現(xiàn)很多款式都提供了充足的小(S)號和加小(XS)號。顯然，ZARA總部對中國市場做出了快速的反應。

一張訂單從中國發(fā)出后，最快能在多長時間內得到響應？通過ZARA南京西路店的特別訂單服務，我們可以推算出ZARA的快速反應速度。"最快三天！"一位店員告訴記者。ZARA的特別訂單服務相當于國際調撥功能，當顧客看中某款衣服而門店缺貨時，可以向ZARA的門店經理申請免費的特別訂單服務。迪維娜將通過手持PDA發(fā)出訂單，在總部不缺貨的情況下，從訂單開始網(wǎng)上旅行直到貨物送達門店，最快只用三天的時間，便可以讓顧客得到滿意的服裝。

對于迪維娜來說，ZARA訂貨和配送的節(jié)奏是非常規(guī)律的。每周二和周四，她會根據(jù)門店的銷售情況和西班牙的建議訂貨量，向西班牙下訂單。而每周三和周六，是固定的到新貨的日子，通過位于外高橋的第三方物流機構，將西班牙總部發(fā)出的貨物及時地送到ZARA的門店。保持供應鏈的單一節(jié)奏，也是ZARA被奉為經典的管理特色，"它使得整個供應鏈能夠以一個既快速又可以預測的節(jié)奏運行"，《哈佛商業(yè)評論》(HBR)指出。這種模式在中國同樣被嚴密地復制，因此和全球任何一個ZARA門店經理一樣，迪維娜能準確地知道到貨時間——貨物從西班牙的物流中心發(fā)出后，48小時之內抵達中國。

西班牙總部

每天，當位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部收到來自中國的數(shù)據(jù)后，各部門會根據(jù)自己的需要去分解這些信息，藉以對中國市場做出判斷。

據(jù)諸小龍介紹，這些數(shù)據(jù)都是大量的原始信息，細致到每款商品賣了幾單、尺碼、顏色、數(shù)量、賣出時間、支付方式、折扣信息、價格調整等，幾乎每個國家的門店每天都會向西班牙總部傳送銷售數(shù)據(jù)，因此ZARA總部的信息化平臺異常強大，它不僅可以處理來自各個國家的數(shù)據(jù)并做出分析，同時也支撐著ZARA在全球業(yè)務的高速運轉。

在ZARA的設計團隊里，這些數(shù)據(jù)可以幫助他們針對亞洲市場進行設計。和其他一些進入中國的國外品牌不同，ZARA的所有設計目前都集中在西班牙。而在中國，來自丹麥的綾致時裝(天津)有限公司(下稱綾致公司)采用了將設計數(shù)據(jù)通過互聯(lián)網(wǎng)從丹麥發(fā)到中國，再由中國的設計團隊根據(jù)本地市場的需求進行二次開發(fā)的模式。

由于遠離中國，因此從信息系統(tǒng)傳來的中國的銷售和庫存信息顯得至關重要，它可以供總部分析暢銷或滯銷產品的款式、花色、尺碼等，同時可作為新產品的設計參考。值得一提的是，為了更貼近市場，ZARA采用了由買手、設計、市場專員組成商業(yè)團隊的設計模式。諸小龍介紹，ZARA的設計師經常會飛到中國，和買手一起參與對供應商的一些談判。

ZARA強大的設計能力在業(yè)界已經有口皆碑，據(jù)一份報告顯示，ZARA每年設計的新品將近四萬款，公司從中選擇一萬款投放市場。"小批量、多品種"是ZARA借鑒豐田汽車公司(TOYOTA，下稱豐田汽車)生產模式的結果。豐田汽車創(chuàng)造這種模式是旨在"將庫存可能導致的生產過剩的無效勞動和浪費，以及管理這些庫存的人員、土地建筑物的負擔完全消除。"而在"庫存是服裝業(yè)的敵人"的定律下，豐田模式讓ZARA降低了庫存風險，并且應對市場變化時更加靈活了。

據(jù)長期研究ZARA的AMT企業(yè)資源管理研究中心服裝行業(yè)咨詢顧問葛星介紹，設計方案敲定后，ZARA在公司高度自動化的剪裁設備上完成剪裁，然后這些布料被送到西班牙或者葡萄牙的一些小型加工廠進行縫制，ZARA為這些工廠提供了一系列容易執(zhí)行的指令，使得他們快速地縫好衣服。

從ZARA分布在各個國家的代工廠出來的衣服，將被運送到位于西班牙的ZARA總部現(xiàn)代化的物流中心進行自動化分揀和裝車，最終通過貨車、輪船或者飛機運送到各個門店。讓業(yè)界百思不得其解的是，ZARA如何能在最短的時間內將各國供應商的貨物整合到西班牙的

物流中心

諸小龍告訴記者，令他印象深刻的是ZARA的國際供應商管理系統(tǒng)。這個系統(tǒng)是為供應商提供的一個網(wǎng)上平臺，他們在上面填寫所有的基本信息，通過這個平臺，ZARA的西班牙總部可以監(jiān)測到包括發(fā)貨、出關、通關到總部的全過程，甚至可以跟蹤物流公司的動態(tài)。在以往，這些流程都是手工操作的，不僅效率低下，而且很容易出錯。最重要的是，在與一些和西班牙有時差的國家的供應商接洽時，由于網(wǎng)絡平臺的存在，抹平了時差的縫隙，再次為ZARA爭奪到了寶貴的時間。

布局中國

從1995年進入中國，到今年在上海開設第一家旗艦店，ZARA在中國已經蟄伏了11年，"我們一直在學習中國的商業(yè)規(guī)則。"颯拉上海公司的一位管理人員不肯透露ZARA這11年在中國走過的軌跡。不過，這家保守的西班牙企業(yè)既然開始發(fā)力，其中國戰(zhàn)略顯然不會滿足于僅僅開一兩家店鋪。在全球40多個國家，ZARA已擁有700多家直銷專賣店。

其實，無論在哪個國家開設店鋪，作為時尚的弄潮兒，ZARA的模式看上去卻顯得毫無個性，不過這卻是它的最大個性：西班牙總部通過信息化系統(tǒng)將各地的門店緊密地控制在手中，通過單一的供應鏈節(jié)奏，標準的管理模式，單一的物流中心，ZARA編織出一個中心輻射狀的中央集權制網(wǎng)絡。

正是這種強勢的管理，讓ZARA這個龐然大物得以井然有序地運作，而商業(yè)科技成為支撐ZARA業(yè)務的強大引擎。

諸小龍介紹，在ZARA總部，大部分信息系統(tǒng)都是由ZARA的IT部門自主開發(fā)的，IT團隊既熟悉公司的業(yè)務流程，又精通IT技術，其中，研發(fā)人員占該團隊總人數(shù)的三分之二。自主開發(fā)既保證了信息系統(tǒng)能契合ZARA獨特的業(yè)務流程，又能降低IT采購的成本。

在大集中的原則下，其他國家分公司的信息化架構可以根據(jù)當?shù)氐奶攸c進行微小的調整。例如在中國市場，ZARA將零售系統(tǒng)的開發(fā)外包給捷瑪公司，但是門店經理使用的訂貨和查詢系統(tǒng)，卻是西班牙總部統(tǒng)一開發(fā)的。"不管是直銷店還是和合作伙伴開店，外包還是自主開發(fā)，信息系統(tǒng)必須按照ZARA的標準，將數(shù)據(jù)傳輸給總部。"諸小龍說。

"今年我們還要在上海和北京各開一家新店。"諸小龍透露。(截至發(fā)稿時，ZARA在上海市淮海路大上海時代廣場開辟了第二家店面，面積約1,600平米。)和其他零售連鎖企業(yè)曾經遇到的問題一樣，對他來說，最大的挑戰(zhàn)是位于上海的ZARA中國區(qū)總部如何加強對異地分店的管控。

就ZARA在中國目前的信息系統(tǒng)而言，上海南京西路門店的軟硬件投資超過了100萬元，這在零售連鎖業(yè)的單店信息化投入方面是相當昂貴的。而在信息化框架的設計上，目前ZARA并沒有搭建起一個全國性的數(shù)據(jù)交換和處理平臺。在目前的H型結構下，單個門店的系統(tǒng)與西班牙總部進行數(shù)據(jù)交換是可行的，但是隨著ZARA在中國的發(fā)展，一旦異地門店越來越多后，出于成本和工作效率的考慮，是否搭建一個中國區(qū)的數(shù)據(jù)交換平臺，每天將各地的數(shù)據(jù)匯集后，再統(tǒng)一傳送給西班牙，成為困擾諸小龍的問題。

"信息系統(tǒng)所做的一切，都是為了保證ZARA對市場的快速反應！"諸小龍說。由于快，ZARA的衣服似乎沒有仔細地熨燙，南京西路店里，很多衣服還帶著皺褶就出現(xiàn)在貨架上。可是對于那些時尚的信徒來說，如果能以便宜十倍的價錢穿上當季華倫天奴(Valentino)或者香奈兒(Chanel)的新款，這點美中不足又有什么關系？

附錄1　關于ZARA

據(jù)摩根士丹利公司(Morganstanley)今年三月的一份研究報告，其對ZARA的母公司Inditex集團在2004年至2014年的每股收益年均增長率預測是10.9%，相比之下，Bulgar、Burberry、Hermès、Richemont和Swatch等五大奢侈品集團的年平均復合增長率預測只有7.7%。而根據(jù)Bain公司調查，由于每年有一萬件新品投向市場，因此ZARA一年之內能讓顧客平均光顧17次。

在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其所有產品的50%是通過自己的工廠來承接的。其他50%由400家外部供應商來完成，其中，這些供應商有70%位于歐洲，其他則分布在亞洲。

通過出色的經營，在2004年度，ZARA的全球營業(yè)收入達到46億歐元，利潤4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%更加能夠鼓舞投資方的信心。

附件2　ZARA的商業(yè)科技秘密

1、對門店極強的控制能力：每個門店都擁有與西班牙總部直接相連的信息系統(tǒng)，通過每天大量的銷售信息交換，總部可迅速和精準地掌控每個門店的情況。

2、單一化的模式拷貝：ZARA在每個區(qū)域市場都保持供應鏈的單一節(jié)奏，最重要的是，對于每個國家的每個門店，無論是直營還是加盟，ZARA都強勢地要求其使用標準化的信息系統(tǒng)。

3、高科技的物流中心：位于西班牙總部的物流中心擁有非常成熟的自動化管理軟件系統(tǒng)，可以快速地以每周250萬件的速度將貨品發(fā)送到世界各地。

4、先進的生產模式：采用和豐田汽車公司(TOYOTA)聯(lián)合開發(fā)的準時生產系統(tǒng)(Just In Time)，可以定制生產流程，迎合市場需求。

5、強大的供應商管理平臺：位于全球的供應商都可以在這個平臺上填寫海關通關、出關的數(shù)據(jù)，ZARA可以在上面看到貨物的流向。同時，網(wǎng)絡化的操作消除了因時差帶來的工作拖延。

6、強大的系統(tǒng)開發(fā)能力：ZARA的大部分信息系統(tǒng)都是自主開發(fā)的，在西班牙總部的IT團隊是熟悉業(yè)務流程和精通IT技術的雙面手，只有他們才能清晰地知道ZARA想要什么系統(tǒng)，同時降低了公司的IT采購成本。

附件3 ZARA面向全球的配送速度

(從西班牙總部物流中心發(fā)出后)

發(fā)貨地點 時間(小時)

歐洲 24

中國 48

美國 48

日本 72

數(shù)據(jù)來源：本刊采訪及《哈佛商業(yè)評論》