“這是一個非常巧合、非常浪漫的過程。就像突然碰到了夢中情人，你根本無法拒絕。”履新不到半年的愛馬仕中國區總裁曹偉明接受《二十一世紀商業評論》(以下簡稱《21CBR》)記者專訪，回答關于他因何種契機來到愛馬仕任職。
言談中，他臉上閃過一絲欣喜激動之色。來愛馬仕之前，他是康泰納仕(Condé Nast)中國董事總經理。康泰納仕是世界頂尖的出版集團，旗下有《GQ》、《Vanity Fair》、《Vogue》、《W》和《Wired》等眾多知名時尚、科技雜志。而在康泰納仕之前，他供職于法國的樺榭菲力柏契(HFM)媒體集團，《ELLE》就是其麾下著名期刊。
當記者繼續追問是獵頭找的，還是愛馬仕直接找的，他微笑著，禪機式地將這比喻為一個不可言說的“愛情故事”。
一個反差
愛馬仕最近令人關注的，是它的增長率。
愛馬仕官方提交給《21CBR》的今年第三季報數據顯示，截至2013年9月，愛馬仕集團營業額達到26.627億歐元，按照固定匯率計算，增幅為13.9%。針對前9個月的銷售業績，按照固定匯率計算，年度總銷售額有望超過11%的預期增幅，營業利潤率有望接近2012年的歷史最高水平(32.1%)。
包括中國在內的亞洲地區(不含日本)銷售額增長率為17%，數字耀眼得近乎發燙。與之對應的是，愛馬仕的老對手——LVMH和開云集團的增長率都在2%上下浮動。
LVMH集團的Louis Vuitton、Fendi、Céline所代表的時裝皮具，在中國遭遇到輕微下滑;而開云集團的Gucci也收斂為一兩個百分點的“微增長”，而此前它們在中國市場的增長率都維持在17%的水平。
還有一些奢侈品牌上演了“外灘逃離”一幕，它們已經開始進入負增長時代。中國市場告別了整體性擴容，出現了分化勢頭。
愛馬仕的增長就顯得格外注目。
曹偉明對《21CBR》記者說：“我覺得用奢侈品歸類愛馬仕是不恰當的，愛馬仕不是奢侈品，它其實是一種高品質的手工藝品。”
這話大有玄機。一位時尚產業分析人士告訴《21CBR》記者，2013年有政策的影響，比如，對“三公”消費和送禮的限制，這其實是一個削弱“奢侈品”需求的過程。因為奢侈品的主流含義是，它通過購買力做出了人群的身份區分，它很容易變成“禮品經濟”的組成部分。
相反，今年的消費趨向變成對傳統工藝(反流水線)的尊重——愛馬仕就是最典型的例子，以及對價位稍低的輕奢的追求——消費者注重設計和面料工藝，回歸自我風格的表達。
“這是定位傳統手工的愛馬仕和一些定位輕奢的品牌大賣的原因。中國消費者，尤其是一線城市消費者，正變得更加自信、理性、反大logo標識、追求低調奢華以及與自我感受的品牌契合。”曹偉明更喜歡用一種長波段視角來看待中國的消費市場，“中國消費市場正在不斷成熟，但不用太著急。改革開放30年，只不過是消費社會的第一波浪潮，接下來，還有較長的路要走。我們有耐心。”
至于對愛馬仕在中國開店速度慢的評論，曹偉明覺得這根本不是問題，“我們追求的是火候。”曹對《21CBR》記者說，“如果時機到了，我們方方面面準備好了，我們才會開新店，就像最近在寧波開店。實際上，我們不慢，我們也不急。”
愛馬仕有著不同的時間坐標，它的觀察力非常超前，但它的行動力非常沉穩。“我們會密切觀察一些新東西，比如網購電商渠道，我們也做了Silk Knots(絲舞盈繞)這樣一款APP產品。總之，運用新媒體的核心應該是傳遞更好的品牌感受，與消費者產生互動，而不是為了實際達成多少銷售數字。”曹說，“愛馬仕不會非常倉促地行事，我們會不斷問自己，準備好了嗎?”
“愛馬仕的Patrick Thomas先生(愛馬仕全球聯席首席執行官)對你有沒有設什么指標?”記者問。曹偉明回答：“沒有。我們在一起會討論中國市場的一些特性。愛馬仕的華人消費者(大陸、香港、臺灣和境外購買)占總銷售的30%，這是一個非常重要的群體，而且我相信，他們的比例還會上升，但是他們處于一個階段向另外一些階段的轉變。所以，需要不斷地研究他們。”
曹偉明思考的是，如何能提高“消費本地化”的程度。國內游客境外購買愛馬仕是一個非常大的比重，那么能否將這一比重做一些“分流”，比如在上海買而不是攢著錢去巴黎。“所以，我希望能將這里的產品豐富程度、購物環境及體驗，提升到跟巴黎一樣的水平。”
當然，價差是一個很重要的因素。愛馬仕在全球不同地區有著不同的定價方式，另外還受到各國匯率波動的影響，當歐元疲軟的時候，巴黎的價格就非常劃算，所以愛馬仕中國也根據品種做了一些微調。不過曹偉明表示：“更重要的是全面提升中國市場的服務水平。”而這將是他領導中國團隊去實現的重要任務之一。
兩種心得
很難想象，作為世界最頂級的時尚媒體和時尚品牌中國區領導者的曹偉明，出身于江蘇常熟的一個普通農村。
天資聰穎的曹偉明16歲就考上了武漢大學[微博]法語系，并在專業之外修讀了管理課程，畢業后留校做了一段時間的老師。1987年，曹偉明前往法國高等經濟商業大學留學。1990年畢業，他選擇進入畢馬威法國審計事務所(KPMG France)。不過，曹并沒有在KPMG工作很長時間，他覺得并不適合那里的文化。1992年他去了加拿大，過了一段艱苦的歲月，用他的話來說就是“坐了三年移民監”。
加拿大的日子讓他意識到，他日后還是應該回到中國發展。1995年底，他被HFM選中，派到香港地區，一開始做商務經理，一年后升任財務總監。因為工作出色，1999年曹偉明擔任中國區董事總經理。“當時中國區包括香港和內地，后來分開，我就擔任內地的總經理。”2007年，曹偉明離開HFM，北上北京擔任康泰納仕中國區董事總經理。2013年則來到了愛馬仕。
“我的職業生涯''動''得厲害。”曹偉明說，“我喜歡變動。這樣可以在不同的地方吸收不同的東西，讓人生更豐富。”聽上去，愛馬仕今年的主題“韻動人生”跟曹的感受很“契合”。
“我在HFM的第一個老板是一個鐵腕人物。我當時很崇拜她，她很強硬，但也教會了我很多東西，讓我成長很快。”曹偉明講述多年來他的管理心得，“剛開始做管理者的時候，我也不自覺地喜歡使用自己的權力，這是很不成熟的。”
談及掌管兩家重要的媒體公司中國區市場的心得，曹說自己扮演著不同的角色。“媒體管理其實要有一些知識分子的色彩，否則無法跟編輯對話，就會被排斥。媒體公司的靈魂是主編，主編往往都像藝術家一樣，他們必須是明星，他們在某些方面非常強，以至于在另外一些方面的優勢會沒有那么突出。所以，有時甚至不得不充當babysitter(保姆)的角色。”
于是，曹偉明的辦公室總是為這些才華橫溢的編輯們敞開，他們會帶著各種心理憋悶進來，發泄一番，然后離去。“比如，這些人會到我的辦公室發泄一番。有的進來坐幾個小時不說話，而有的有時候會進來哭訴一番。”
曹將自己與其團隊之間的關系形容為“大學式的師生關系”，有級別，但平等，柔性為主。
但是，對于他的商業團隊，曹是另外一副面孔，跟對待編輯完全不同的手法，用高效和流程式的方法來管理，“任務是要壓出來的，必須強硬”。
角色似乎有點分裂。不過，曹偉明是雙子座，這對他來說，不是難事。
于是，曹偉明的第一個心得是：要很恰當地使用自己的權力，回歸恰當而柔性的管理方式。
曹偉明非常推崇Patrick Thomas的那句話，“真正的管理者往往需要藏在團隊的陰影里”，這也是愛馬仕的管理哲學。
曹偉明說，在30多歲做管理工作的時候，特別喜歡過度使用自己的權力，特別著急。到了40多歲，想得比較清楚了，不要那么急，要找到合適恰當的方式。“要學會將團隊推出去，讓團隊在聚光燈下，而自己則藏在后面幫他們解決各種問題。”
“所以我覺得我在愛馬仕，需要有一種更沉穩的心態。愛馬仕這個品牌擁有太長的歷史，太偉大了，我不可能改變什么，而我能貢獻一點點微小的價值就心滿意足了。在這里干，心態要變慢，學會更好地把握和運用時間。”
曹的另外一個心得是：團隊的友誼是最大的財富，它超越了聚散和時間。
即使已經離開HFM和康泰納仕，曹偉明依然跟他之前的核心團隊成員保持定期來往。“我做了那么多本雜志，我在最好的市場為最好的公司工作，可這一切都會隨時間而漸漸被淡忘，唯一留下來的是我和同事之間的深厚友誼。直到現在，我和我以前的同事每年都會找一個有意思的地方聚會一次，就像溫馨的家庭聚會。大家必須都到，一個也不能少。”曹說。
看來，好的管理者不僅要學會藏在團隊的陰影里，還要學會建立一種家庭式的交往哲學。
（21世紀商業評論 唐學鵬 羅嘉穎）
原文鏈接
http://www.linkshop.com.cn/web/archives/2014/277086.shtml
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