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品牌、供應鏈、渠道，再加上精細化的管理，百麗擺脫了制造企業的微利尷尬，成為新派制造的代表。

今年5月23日，百麗國際控股有限公司(香港，1880)在香港聯交所以8.40港元登陸，8.14港元報收。根據當日收盤價，其總市值達670億港元，遠遠超過了市值380億港元的國美電器（香港，0493），一舉成為港交所的內地零售市值王。

擁有強勢話語權的渠道是百麗的核心競爭力之一，上市后的百麗仍在大力拓展銷售渠道

女裝鞋市場老二永恩國際集團有限公司（香港，0210）的路數幾乎和百麗國際一樣，也是采用多品牌策略，不斷擴張銷售網點，卻似乎在每一項上都難以和百麗國際抗衡。據招商證券6月4日的一份報告顯示，百麗國際的鞋類產品去年毛利率為56.1%，較永恩國際（54%）的和李寧（47.4%）都高，公司存貨周轉率為2.53，低于行業平均水平的3.40，應收款周轉天數為9.89天，低于行業平均水平的15天。

從1981年百麗國際創始人兼董事會主席鄧耀在深圳創立麗華鞋業有限公司以來，百麗從鞋類制造發家，再從零售渠道發力，逐漸擴展至多品牌，這一路走來的16年，百麗擺脫了中國傳統制造業的微利困境，成為新派制造的代表。


多品牌和低成本

"上世紀90年代初，我們只有百麗（Belle）一個品牌。"一位在百麗國際工作了10多年的老員工還記得，當時他們和董事長鄧耀、CEO盛百椒擠在深圳某居民樓一套三室一廳里辦公，根本談不上管理、供應鏈。"但是在那個時候，兩個老板對品牌就有著強烈的意識。他們認為皮鞋要賣出好價錢，一定要有好的品牌。"

這樣的品牌意識貫穿了百麗的整個發展歷程，令其從一開始就有意地擺脫OEM的制造路線，用品牌鋪墊出高起點。2000年開始，百麗開始發展多品牌戰略，其后推出的品牌越來越多。目前百麗國際擁有百麗、天美意、思加圖、他她（TATA）、伐拓、Jipijapa等6個自有品牌以及真美詩和Bata 這2個特許使用品牌。此外，百麗國際同時也是耐克、阿迪達斯、銳步、彪馬、Kappa、Mizuno、Levis等運動休閑服飾品牌的分銷商。

據中國行業企業信息發布中心(CIIIC)編制的統計數字，以銷售收入計，百麗連續10年成為中國女裝鞋中的第一品牌。而在去年中國女裝鞋前10名的銷售中，百麗國際旗下的百麗、天美意、思加圖、他她便占據了4席，其中百麗排名第一。

"百麗的每個品牌都有自己的設計師隊伍，各品牌的風格以主設計師為核心，基本上每個品牌都自主設計，彼此之間不會共享創意，以保持各品牌風格的獨立性。"他她品牌的主設計師李元文說。她和其他設計師一樣，是各自品牌設計團隊的靈魂人物。

當各品牌的設計圖紙出來后，會被帶到一年四季的訂貨會上，接到訂單后，由各品牌的貨品部與工廠接洽，負責下訂單和補單。當皮鞋從工廠生產出來后，貨品部會將數據交付給各品牌的營運部，由營運部負責核對產品，并且向位于全國10個大區的配送中心發送數據。

在各區域的配送中心，百麗國際各品牌的產品開始匯集。8月底的某天上午，在深圳黃崗北路的彩電工業區，記者看到了準點來拉貨的貨車，上面堆放著耐克、阿迪達斯、天美意、百麗等品牌的鞋盒，它們將被發送至深圳的各商場零售點。 "沒錯，我們的配送中心是為百麗所有品牌和運動品做物流配送的。"華南配送中心的管理人員偉仔介紹說，3000多平方米的倉庫里，堆放著百麗、思加圖、天美意以及耐克、阿迪達斯等百麗所有品牌的貨物。在物流環節，擁有多個品牌的百麗，在倉儲物流上開始了資源整合。

百麗旗下品牌資源整合的第二站是在渠道開拓中打包進入。和奧康、紅蜻蜓等皮鞋企業開設專賣店不同，百麗的銷售網點多為商場專柜。"百麗進駐商場時，一般會將主打的四五個品牌一起進，而且由于他們的產品銷售不錯，在和商場的談判中往往占上風。"華潤萬家有限公司大綜超百貨招商部一位負責人告訴記者，百麗憑借多品牌的優勢，很受中高檔百貨商場的青睞。

設計研發和補貨調貨的分品牌獨立管理，倉儲物流和渠道開拓的打包整合，分、合之間的井然有序，使得百麗最大限度地整合了公司資源，以相對低的成本進行多品牌運作。將百麗定為標桿的奧康，目前旗下有4個品牌，卻仍然是各品牌獨立運作。和奧康一樣，在鞋業企業中，大部分企業即便開始了多品牌之路，卻至今難以和百麗的資源整合能力媲美。


靈活的供應鏈

在鞋業，百麗的業務模式獨樹一幟，采取縱向一體化的業務模式，包括產品設計和開發、生產、營銷和推廣、分銷和零售，這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應鏈�？焖俚姆磻�能��、勻速的節奏，是百麗的供應鏈要素，和西班牙最大的服裝零售商ZARA很類似，后者的供應鏈模式已經成為商學院的經典案例。

百麗旗下各品牌在研發運營上保持獨立，在倉儲和物流環節開始整合。這是百麗華南配送中心每天中午向深圳各零售點運送各品牌貨物

廣州火車站西路24號的歐陸鞋城里，密密麻麻擠著很多皮鞋店。每家店不過八九平方米，用常來批發皮鞋的人的行話，每家店都叫"檔口"。二樓興源發的檔口，拉著一條布簾子，兩個人在里面神秘地小聲交談。透過縫隙，可以看到一個中年婦女拿著相機，拍攝一本印著很多新款鞋的精美畫冊。

在這里，每家檔口擺放的皮鞋都是舊款，對于這些OEM的廠商來說，獨家設計是核心競爭力，也是高附加值的利潤來源。因此新款的鞋都藏了起來，除非來了老客戶或者大客戶，他們會拉起布簾子，讓客戶秘密地挑選圖樣或款式，然后下單生產。

興源發是百麗的上游供應商之一。除了興源發，歐陸鞋城里的永成鞋業、白鷺等檔口，都是百麗緊密合作的ODM供應商，即他們設計出款式，供百麗挑選，再貼上百麗的品牌銷售。無論是歐陸鞋城還是旁邊的環球鞋城，廣州火車站一帶云集了好幾家大型鞋城，面向全國各地批發皮鞋。這些鞋城的檔口其實多是皮鞋 OEM廠商的批發門店，既給一些大品牌供貨，同時自己也運營一些不太知名的品牌。

"天美意每年分4個季節來我們這里訂貨，每次的量從幾百雙到幾千雙不等。"永成鞋業檔口的銷售員曾始蕾說。她拿起一雙標有"Teenmix"的鞋子，告訴記者這是夏季很暢銷的款式，永成的批發價是100元左右，10雙起訂，商場里賣200多元。"現在已經在生產冬季的鞋，馬上要開春季訂貨會了！"
曾始蕾說，百麗在每個季節的訂貨會前，會帶人來永成挑鞋樣，然后拿著鞋樣參加訂貨會，收到訂單后再向永成下訂單。永成的工廠在深圳寶安區，和百麗的工廠很近。

在中國的鞋業，很多品牌都是通過采購OEM或者ODM廠商的產品，進行貼牌銷售。其最重要的部門是采購，即買手，他們需要對時尚有敏銳的洞察力，有很好的眼光去判斷下一季流行趨勢。

不過，百麗的女鞋并不是以OEM和ODM為主。百麗創始人鄧耀在上世紀70年代已經是香港著名的鞋款設計師，他在和內地頻繁的皮鞋貿易中，看到了國內鞋業的軟肋，因此在百麗創始早期便強調自主設計。10多年的積累，百麗強大的研發能力是其多個品牌獲得高利潤的引擎。

"百麗大部分皮鞋都是自主設計研發的。"他她品牌主設計師李元文說。她前不久從某國產名牌鞋企業跳槽出來，她認為前東家的管理機制不適合做研發，而百麗將自主設計研發作為核心競爭力之一，給了她一個合適的空間。

百麗每個品牌每季度平均推出300~400款新鞋樣式，其設計團隊由設計師和產品研發團隊共同組成，他們不僅要從各類時尚展會中把握流行趨勢，還要根據過去的銷售情況、市場狀況和競爭對手的情況，確定整體設計概念。

既然以自主研發為主，為何百麗還要進行外部采購？"如果百麗將每一季的設計都押在自己的設計師身上，風險會很大，如果市場不接受，這些貨就全砸了！"一位熟悉百麗運作的人士說。通過外購設計，百麗既能保證自己的研發優勢，又能針對市場需求進行靈活應對。

百麗各品牌的設計團隊的圖紙會參加每年4個季節的內部訂貨會，各大區將依據對本區的消費者的喜好發出首批訂單，其中包括詳細的產品款式和數量。"一款鞋從生產到上架，最快有20多天。"李元文告訴記者。

在百麗，任何一款產品的首批訂單永遠是50%，其余都是通過補單的形式完成。當首批產品投放上貨架后，各區貨品部的產品經理會根據銷售情況，預測余下的50%的產品的銷售情況，每周下達補貨訂單。而工廠接到補貨訂單后，會盡快準備好原材料完成生產。

設計師在其后50%的生產中仍然具有重要作用，當第一批貨投放到市場去后，各品牌的設計師將親自到一線，查看鞋子暢銷和滯銷的原因，然后進行改款，以應對市場需求。

"由于下單時最多50%，其余通過補單的形式完成，這對工廠的要求更高，其生產目標不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的補單！"盛百椒說。

為了加強對供應鏈的管控能力，百麗從2006年起開始在深圳寶安區建立新百麗工業園，預計全年總產能將達到1500萬雙。"無論是自建工廠還是建立產業聯盟，一定要將生產抓在自己手上。"百麗的CEO盛百椒曾經告誡過奧康集團有限公司董事長王振滔，他認為生產全部外包對銷售太不利了，沒法控制上架時間，而時尚產品過季就只能當咸魚賣了。

貨物從百麗的工廠生產出來后，保持著勻速的節奏發往各大區的配送中心。"每天上午，貨物準時從工廠發出到達配送中心，11點左右深圳本市的貨從我們這里發出，晚上則是發給華南區其他城市的貨物，在第二天早上到達外地銷售網點。"百麗華南配送中心的偉仔告訴記者。其實，貨物在工廠就已經開始進行分發，外地的貨物會直接發往各大區的配送中心，由各大區的配送中心再次分發到各個城市的配送中心。而耐克、阿迪達斯等運動品牌則是由他們自己定時發往百麗各區的配送中心，再統一規定上架時間。

盡管百麗有4000多個銷售網點，卻能保持輕盈靈活的市場反應能力，其以自營為主的渠道和貨品部的緊密結合，是百麗的秘訣。

在北京藍島商場的百麗專柜，售貨員田小姐每天早上上班的第一件事，便是打開電腦查看系統，了解總部會給自己的柜臺配備哪些新貨。"有時候兩三雙，多的時候10多雙，每天都有新貨來，在電腦里就能一目了然。"她說。

和藍島商場的專柜一樣，位于全國各地的百麗專柜，都可以通過信息系統查看每款鞋的銷售情況。在深圳太陽百貨一層，思加圖、百麗和天美意的專柜相鄰而居，天美意一位銷售人員告訴記者，每天下班后，她會將所有的銷售情況錄入到IT系統里，供貨品部進行補單以及調貨的決策。"每款新鞋都只是來9對，從34碼到 39碼，賣斷后我們會通過信息系統進行同城調貨，如果沒有，會向貨品部發出申請，由貨品部在全國范圍內調貨。"

8月底的深圳還很炎熱，但是百麗、思加圖和天美意等品牌的秋鞋已經擺在柜上。另一個區域是打折區。"季尾我們都會打折。"一位銷售人員說。但是由于訂單的控制很嚴格，百麗減少了過季滯銷的風險。


強勢話語權的渠道

"凡是女人路過的地方，都要有百麗！"盛百椒說。他認為女性消費的隨機性很大，若要抓住女性顧客，就要在她們經常光顧的地方拿下最好的店鋪，銷售好的產品，生意就可以做起來。憑著以渠道帶動品牌的理念，百麗旗下的女鞋很少做廣告，卻在女性消費者中口口相傳。

盛百椒認為，自營網點可以把消費者不滿的東西反饋回來，盡管百麗的每個銷售終端都安裝了IT系統，但是很多微妙的信息卻不是通過IT系統能夠獲取的。因為消費者試鞋又要脫又要穿，是一個很麻煩的過程，"顧客試了鞋說明她一定是對某些方面已經非常滿意，而最后不購買的原因可能只是因為某些細節方面不滿意，某一款產品開始不暢銷，并不說明它不好，把這些試、問概率很高但銷售卻不好的產品，根據顧客的意見進行小的修改后重新上市，很快將成為暢銷產品！"盛百椒認為這些只有自營店才能比較好地做到，而加盟商在銷售、庫存或者其他感性信息反饋的及時性、全面性、準確性都遠不如自營店。

進駐百貨商店，則為百麗帶來了絡繹不絕的人流。據Euromonitor對中國鞋類產品零售模式的調查，從1998年至2003年，百貨商場持續在鞋類（尤其是中高檔產品）銷售方面居領導地位，到2003年，百貨商場零售額約占總額的41%，而排于第二位的專賣店則只有19%的份額。這幾年，剛好是百麗鋪設渠道的重要時機。

"我們對商場里開設專柜比較怵頭，因為很難和各地商場談好條件，比如它動不動就換掉你的位置，或者拖延貨款結算賬期。"一位知名民營鞋企業的高層說。當國內鞋業品牌大部分走專賣店路線時，百麗偏偏選擇了在百貨商場開專柜。

"好的商場有旺盛的人氣，而且定位高端的商場，同樣和百麗鞋子的品牌相得益彰。"華潤萬家大型百貨商場招商部負責人說。百麗和商場談判的殺手锏是多品牌，這些品牌的銷售總額對商場來說極具誘惑力，因此，百麗總能在百貨商場拿下好的地段，而且合作緊密。百麗的招股說明書顯示，截止到2006年12 月31日，百麗在百貨商場的銷售額占總銷售額的74.3%。

除了自營店，百麗也有少量的加盟商。百麗華北區加盟部一位王姓工作人員告訴記者，上市后的百麗將于今年大力擴展渠道，包括在二、三級城市和偏遠地方發展加盟商。

他介紹說，百麗目前開放了百麗、天美意、他她、思加圖這4個品牌給加盟商，從加盟到鋪貨，40萬元左右就夠了。"如果那個城市已經有百麗的自營店，或者已經有百麗的加盟商，就不會開放給另外的人加盟，所有的加盟商在本地都是獨家的。"王先生說。據他介紹，百麗從5年前便開始在次級城市放開了加盟，目前僅僅在縣級小城市發展加盟商，在百麗內部，自營店占了80%以上，發展加盟商的主要目的是為了在偏遠的地方樹立百麗的品牌形象。

遍地開花的渠道，為百麗帶來了新的盈利增長點。2006年，百麗成為耐克和阿迪達斯在中國最大的代理商。"耐克進來沒多久，阿迪達斯就跟著進來了。"偉仔回憶。除此之外，百麗還代理了李寧、銳步、Kappa等運動休閑品牌。這些運動休閑品牌無一不是看中百麗多如牛毛的渠道網點。

其實，代理運動品牌并沒有為百麗帶來高額的利潤，2006年百麗代理的特許品牌（包括Bata和真美詩），占其總營業額的28.6%。但是盛百椒看到了這一領域的商機，他歸結為兩個原因，一是低風險，"開即賺錢，耗費資源較少"，二是運動品牌代表了未來趨勢，"美國運動鞋類在鞋業所占的比例高達 70%，而中國30%都不到。2008年奧運，中國運動鞋比例上升的空間非常大。"盛百椒認為，盡管目前女鞋給百麗貢獻了很多利潤，必須得為明天做準備。

在百麗，運動品牌的渠道是兩條腿走路，一條是和皮鞋產品一起打包進入百貨商場，另外一條是開設運動品商城。據資料顯示，目前百麗旗下的博韜體育已在國內開設了1000多家體育專賣店和近50家專業運動城。據百麗的招股書顯示，百麗正在收購或租用更多樓宇，建立更多運動品零售商場。


精細化的管理

多品牌策略、快速靈活的供應鏈、強勢的渠道，這一切，都離不開百麗精細化的管理。

瑞士信貸中國投行董事總經理蘇琪表示，管理層對業務的精通，給了投資者極大的信心。"我們看過這么多企業，百麗的精細化管理做得最好！"一位百麗投資方的高層告訴記者，這也是他所在的公司毫不猶豫大量投資百麗股票的原因之一。

在他眼里，百麗管理的成功體現在3個方面。一是百麗的組織看似很松散，其組織結構是總部、全國10個銷售區域、零售店這3層架構，每個區域有一個總經理，每個區域的總經理權力都很大。百麗總部會給下面分公司建議組織架構、人員配置比例、定價權等，但決定權卻在當地，"定價權、利潤、費用、庫存指標全部下放，權責對等。這樣可以最大限度調動區域負責人的積極性，因為他們最懂當地市場。"

在這樣的管理架構下，百麗的高端產品都是統一定價，而低端產品則是總部給一個統一的出廠價，對零售價只給出一個指導范圍，由當地自己去訂。"因為全球富人都一樣，對價格不敏感，而中低端產品必須緊跟當地市場，其消費能力有著非常大的差異。"盛百椒認為。

百麗管理的成功之處還在于總部的集權。百麗總部負責策略性業務發展、全國性營銷及品牌管理、財務管理、高級人員的招聘和培訓等工作，這樣總部可以用更多精力進行支持和服務，并且尋找未來的戰略方向。

三是百麗的股權看似很松散，百麗總部、各銷售區域及生產部門的所有高級管理人員均為公司股東。"管理層持股很受資本市場喜歡，這意味著他們的利益和投資者利益一致。"瑞士信貸中國投行董事總經理蘇琪指出。瑞士信貸是百麗股票的聯席承銷商。

"百麗采用的是矩陣式管理，主要力量是集中在中間這一層，就是10個區域的分公司這一塊，每個分公司有很多人，比如最大的一個分公司有900多人，最小的一個有100多人。"一位熟悉百麗的業內人士說。

他介紹說，一般的企業實施矩陣式管理會比較困難，因為涉及到分權和集權的合理度，而百麗把主要的權力放給一線人員，即分公司總經理，他們還往往兼著總公司的副總裁，權力很大，不僅可以進行合理的資源調配，向總部拿到更多的資源，還可以協調分公司的事務，因為百麗所有品牌從總部發出后，都集中在分公司進行分發和銷售，"倉庫管理、行政服務等是共享的，而品牌又是分開的。"

其實，除了矩陣式的管理架構外，百麗的管理層也給投資方留下了深刻印象。"百麗任何一個大區的總經理在他管轄的區域內，對任何一家商場的情況都了如指掌，比如面積、租金、地理位置、有幾個專柜、有幾個銷售人員、商場折扣等，都能清楚說出來。精細化管理做到這個程度，這在中國的零售業很罕見。"上述的百麗投資方的高層對此感到很驚訝。

而在記者的采訪中，百麗普通工作人員對業務的精細度同樣令人驚訝。當記者問及華北區加盟部的王姓工作人員時，他已經走遍百麗在華北區沒有開店的任何一個"盲點"，對那些次級城市的經濟情況、消費水平等指標了解得一清二楚。即便記者提到某些偏僻的縣城，他都能立刻說出，百麗在那里是否開店，當地的經濟情況是否適合百麗開拓渠道。

"膽大心細。"這是伴隨百麗從創始時期走來的一位員工對百麗的評價。他認為百麗這些年的運氣很好，但是讓它抓住機會的，卻是蔓延到每個神經末梢的精細化管理。

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